如今全国范围的铸造企业停产整改，铸造企业转型升级已成定局，近也有好多铸造同仁问我什么时候能恢复生产？对于这个问题洲际铸造小编也很难回答，各地的整改标准不一样，进度也不一样！铸造行业面临大洗牌，每个铸造企业的老板都苦不堪言，但不得不面对现实，铸造企业如何才能在这场“革命”中取得胜利呢？听听北大教授对企业转型升级提出的建议，希望能对铸造企业老板有所帮助！

　　北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授；前新希望六和联席董事长、首席执行官

　　转型在实际操作中遇到了什么困难？它的挑战和实际遇到的问题是什么？为什么我们要转型？因为不可持续是无法持续的。

　　你们知道我为什么近喜欢跑步吗？我喜欢的人是德鲁克，这个人活到了90岁，为什么他成为大师中的大师，因为他活的久，所以我也得拼命锻炼，后剩我一个人，那我肯定是大师了。

　　持续性是对企业的挑战，并不是你做多大，并不是你今天赚多少钱，你能不能一直持续下去，这个持续下去的要求是什么？就是你要不断的持续好。可是你本来就不能持续了，那当然是不可持续的。

　　我们今天为什么谈整个国家的转型，整个国家的经济增长方式要转，原因就是我们在之前的30年，一直求的是高增长，一直求得是让GDP变大，一直想成为全世界的国家，可我们发现走了30年，这个大无法持久，所以我们就必须转，，这就是你看到的一个根本的起因。

　　这个转型不在于今天好与不好，而在于你活得久，因为可持续是一个根本的选择。

　　所以我们来讨论这个话题的时候，我们要关注的根本的东西是什么？就是今天跟未来之间的关联到底是什么。今天与之前的不同，就是未来跟现在之间的时间差很短，以前未来跟现在的时间差是可以很长的。我记得小时候小作文，人类进入2000年的时候会变成什么样子，我觉得那是一个遥远的神话，但是今天讨论的都是往后会怎么样，所以这个东西带来根本性的东西就是未来已来。

　　以前讲50后、60后、70后，可是到80后就分了两段了，有80后跟85，90后更段，有90后、92后，95后。讲到00后可能会有6短，为什么都会变短？

　　就是未来发生的一切让观点彻底调整，现在你会发现00后跟你讲的语言是完全不一样，我跟我女儿之间有些词我是听不懂的。

　　有人说企业非常好的时候不用转，我告诉你企业非常好的时候也要转，因为这5个东西已经存在了，企业没有边界了，这个已经是存在的了。所以你会发现的玩的是什么，跨界的人把你打掉，因为他从来不用你的逻辑来打。

　　百度、阿里巴巴、腾讯发展非常猛，谁能变成其中的一个？这个问题无法回答，可能会冒出一个把这三个都干掉。

　　这时候你会发现这种新的生活方式，新的技术，新的思想，关于未来所有的讨论其实彻底改变了。还有一个更可怕的就是全新的人，包括机器人，这些人出现的时候我们所有的逻辑都被颠覆了。

　　其实转与不转不在于你的经营业绩，而在于时代已经转过去了，真正的核心是未来已来时的你与世界的关系是什么样子的。如果你代表的是一个企业，这个未来已来时的企业长什么样子你得知道，这个未来已来时的世界变成什么样子你得知道，因为当你知道这一切的时候你才能真正做得到，这就是我们为什么告诉你不可持续真的就是无法持续的。

　　有几个企业很可怕，比如像谷歌、微软、Facebook，甚至今天的亚马逊，他们做了很多东西是今天普通人不可想象的事情，当他去做不可想象的事情的时候你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。

　　你看广州，在亚运会的时候有广州塔，有海心沙公园，可是今天广州如果依然还在讲广州塔，不能再换一个东西去讲，我对广州的竞争力是担心的。

　　意味着你没有去做增长，你是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型，可是亚运会走到今天已经很长时间过去，广州又跟大家讲什么了？

　　所以我非常希望明年介绍广州的新地标，广州才希望。今天看深圳和广州就会发现，亚运会这几年深圳变得完全不一样了，而当深圳完全不一样的时候你会发现，深圳的企业具有的竞争力远超过了广州，我们要的就是这个概念，你必须不断做增长。

　　企业的特点是不断变革自己，变革主要是变自己，不是变其他的东西，我曾经调整企业的时候一个主轴的语言就是向自己挑战，你向自己挑战就可以了，这是企业非常重要的部分。

　　这个为什么这么重要？企业任何战略选择重要是符合趋势，而我们今天所看到的这个市场的趋势的特点就是变化，无论好与坏都得转，是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致。

　　有人说这么个转法会不会非常的困难，不会，这是市场的规律，始终跟顾客走在一起，你一定会成功。我记得有一次人家问拿破仑说，你为什么会输掉？他讲了一句意味深长的话，他说我很久没有跟士兵喝汤了，这就是他输掉的原因。

　　我们为什么一定要遵从市场的规律，就在于你必须回到市场你的转型才会成功，如果你不是在市场上，你做的所有努力是没办法去做的。我们企业如果真正去做一个转型，它其实是一个内生长，这种自我生长的能力就是做两件重要的事情：

　　我持续20年的研究中研究了5个企业，国外研究3个，一共只研究8个企业，连续跟踪20年，我的梦想是连续跟踪30年，看看能不能找出一些规律性的概念。我研究的华为、联想、TCL、宝钢和海尔，这5家企业其实是从1992年的数据开始研究，一直到今天，分别做了两个十年对他们的评价，现在是第二个十年，2002年到2012年这5家企业所做的事情我对他们的总结。

　　在1992年到2002年个十年当中，中国企业面对的挑战就是如何获取规模增长，所以这5家企业在1992年到2002年的规模增长中都取得了巨大的成功，可是2002年到2012年，所有中国企业在第二个十年中面对的挑战是变化，在这个变化当中这5家企业又做了什么使得他们依然保持？就是因为他们做到了这5件事情。

　　海尔甚至为了基于用户的概念，把它整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，三个人就是一个经营单元。这个调整使得这家传统的家庭电器制造企业成为今天可以在世界产生自己价值的企业，甚至可以去收购通用电气的电器部分。我们看到这么强的一个理想，是因为它有真正的用户思维。像华为、TCL、联想和宝钢就不需要更多的介绍了。

　　其实生长就是一个关于转型变革的选择。如果企业一定要做生长，一定是一个关于生长，关于变革，关于转型的基本选择。你不做转型是没有办法去谈生长的，这是大家一定要关注的基本的话题。

　　我们说褚橙非常好，他告诉你他用所有的努力把这个橙子种出来了，他告诉你酸度是多少它就是多少，这个酸度恰恰是这个产品重要的核心，所以你要关注橙子彻底的转变，褚橙是可以承诺酸度的橙子，这就是对整个橙子行业的彻底转变。

　　我也非常欣赏另外一家企业，稻盛和夫被称为经营之圣，他2010年2月担任日航会长，当年日航创造了历史上盈利纪录，1884亿日元。这不是因为他调整市场巨大的变化，他把成本直降了50%，是什么原因呢？

　　就是全员的彻底改造，当你把全员彻底改造的时候你就一定可以得到的改变。

　　我一直认为在转型中，为什么转型比升级难，就是自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能做得到。

　　这些企业都是完全类似于重生的概念来做的，像今天的GE不再去做家庭电器，不再去做财务杠杆，不做制造企业的服务企业，他用了一句的词，叫可以改变效率，他用所有利他的能力，对他客户效率的承诺，使他所服务的产业和客户都有了巨大的成功。

　　我用三个企业告诉大家，彻底的改变都是有可能成功的，这就需要我们一定要真正的理解这种生长一定是一个自我真正的脱胎换骨的改变，这个转型才会成功。

　　转型是从战略到企业家，到组织到业务模型全要转，所以转型挑战非常大，它是一个整体的转型。

　　我们整个转型涉及到战略跟组织的整体转型，这个转型使得我们从业务，要从一个饲料企业变成一个食品企业，我们从组织系统上要从区域职能分工，变成供应链型的企业，要保证食品安全的可追溯的封闭一体化，我们整个组织的形态会从原来的层级结构变成一个完全的网络结构，所以它是一个完完整整所有东西都要转的部分，当然在转型的同时不能牺牲利润。

　　很多人跟我讲转型一定有代价，但是这个代价不是你的利润，转型如果没有用利润做支撑，转型中途就会被杀掉。

　　我们中国企业为什么转型很难？是因为我们的利润空间都非常小。当它空间非常小的时候真的很难转型，我们在转型的同时必须恢复利润的增长，如果利润增长不能恢复，转型是不可能成功的。

　　我们在做转型的时候需要大家真正理解，我们这三年中把销售额往下调，因为我要把落后的产能砍掉，我们内部的口号就叫瘦身战略，我们要减掉产品，减掉品类，减掉我们的工厂，把落后的东西拿掉，但是我同步要求利润要涨。这个要求实际上挑战非常大，我也通过这样一个努力，大家看到我的销售额是下来了，但是我的利润一定是涨的，这个过程中使我们得到了好的肯定，我们不是为转型去做的，而是为了增长去做的转型，是为了获取真正的能力而转型。

　　转型是一个内生能力的获取，是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来，当你内在能力系统打造出来的时候，你可能就会看到未来可增长的空间，这样一个增长空间才是你要做的事情。

　　我们整体内在的系统是怎么样去构成的？为什么我们可以保证一直在转的过程当中又能够盈利？它其实是两件事情要同步做。

　　传统业务，我们把它称之为存量。存量要做激活，就是传统的业务一定要激活，不能简单的砍掉。很多企业家跟我说：我做转型，我把所有东西都卖掉，做新的东西，我觉得这不叫转型，这叫跨界。把原来的东西卖掉做新的东西这是对的，但是这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这个叫转型。

　　但是原来保留的东西不能成为包袱，甚至它要释放空间让你去做新东西，就一定是叫做存量激活，在存量激活里面三件事情重要：

　　增量部分要做什么？一定要做增长，它跟存量激活内容完全不一样，增量增长这边就要做价值重构，整合资源，做新组织平台，所以一定是两组人去做这个事情，我们称之为转型成功的关键要素，也就是说转型如果要成功，它的关键要素实际上是做两件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增长。

　　一个是转型的支持要素，构成要素就是从战略上要把意图明确了，新希望不只是做饲料，我们要做食品，还要做一个美好的，这在意图上非常明确了，有了这个明确的意图之后就做价值重构。这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利，我们拿出一个食品业务板块让它以短的时间做到盈利，用来说明我做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源，我们就用了一个新希望六和+，把所有能做转型的资源全部整合在一起，然后我们就发挥新的业务，这就把构成要素给它做完了。

　　没有技术系统是无法做转型的。转型重要的是改变所有人的行为习惯，但是人的行为习惯是难改的。有了技术做支撑，你就告诉大家所有的动作都在这个技术上，他就不得不改，所以转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑是要靠信息系统，这套系统就非常重要了，包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等等。

　　领导者必须成为变革的领导者，你不能的做管控了，你不能谈谁的权力大，你不能谈谁说了算，你不能谈干掉谁，你自己要知道有变就要接受，管理者要做的事情就是推动变化。

　　整个转型当中每一个人，这个时候的人不是要能人，我们要对的人，在对的人能人和有经验的人对转型都是有伤害的，能人不相信这一套，有经验的人根本不愿意调整，当你做新业务和新东西的时候，你可以换一批新人去做，但是必须得有一个信得过的人，给他足够的资源和授权。所以他一定是对的人。这个对的人是什么概念？就是大家的价值观是一致的。

　　有了人之后我们就开始上下同欲。老板说我们要转，下面的人心里都在摇头，老板讲完之后下面热烈鼓掌，但是心里都说不可能，然后就走了，走了之后就不动了。也许他不鼓掌，跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼泪，这种情况下你应该高兴，因为他心在动。

　　我在转型100天的时候，我跟100多位经理人对话，他们是我要动的的事业板块，他们跟我对话的时候有些是流着眼泪说的，有些是带着愤恨说的，有些直接拍桌子说的：陈老师，你一定是错的。

　　这个时候我内心里面是很感动的，因为我知道他们心动了。这就是沟通的概念。沟通的概念是你真正要表达出来上下同欲，真正要信息对称才可以。

　　中国的文化是不能错的，错了就被罚，错了就被批评，错了就没有机会，如果你做转型，如果面对这个新的时代文化当中一个的调整就是要允许别人犯错误，因为互联网时代的特点就是试错，纠正、迭代，一直都是这样。

　　如果你的文化不肯让他错，你就不可能做转型，所以这个文化就变成一个发动机的文化，不断鼓动大家，所以我的同事说：陈老师这个事情我不会做，我说你去试，他说我错了怎么办？我说做坏的没关系，继续做，所以他就可以比较容易去做。

　　这就是三年来我们可以做巨大的调整，调整成这个样，这就跟我们的能力打造有非常大的关系。

　　一个企业的整个能力体系当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到我们整个的对这个平台的结构的要求，如果你把这五个东西做出来，你整个能力的体系基本上就建造出来了，所以这就是我想跟各位简单介绍的。
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